Présentation du concept d’entreprise libérée

Présentation du concept d’entreprise libérée

21 November 2019 Off By Anne-Charlotte Beck

Un article écrit par Vola Potinet.

Le principe fondateur de la libération de l’entreprise est de mettre l’humain au centre de son fonctionnement.

On associe beaucoup cette démarche avec la théorisation qu’en ont fait Isaac Getz et Brian M. Carney dans une publication de 2012 intitulée « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises “. En France, elle a commencé à être vulgarisée dès 2009 par les 61 histoires de Jean-François Zobrist dans l’ouvrage « Un petit patron naïf et paresseux – L’histoire de FAVI ». Toutefois, ses fondements remontent à Herszberg (1959), Mac Gregor (1960) et Tom Peter (1995).

Mais qu’est qui caractérise une organisation libérée ?

Tout d’abord, la personnalité du leader est la clé de voûte de la libération d’une entreprise. S’il est généralement admis que tous les leaders devraient être des visionnaires dotés d’un charisme irradiant qui par leurs modèles insufflent leurs intentions au sein de l’entreprise, l’humilité est le trait qui caractérise le mieux un leader fait pour l’entreprise libérée. En l’occurrence, il faut être assez humble pour accepter d’être « chef » ET admettre ne pas tout savoir, laisser faire ou encore déclarer aussi bien dans la parole que dans les actes, que l’autre peut être plus intelligent que soi.

Ensuite, le système hiérarchique : vertical traditionnel est remplacé par une forme circulaire, diagonale et définitivement plate. Cet aplatissement des pouvoirs entraîne l’émergence d’une autorégulation (auto-direction, autocontrôle, auto-organisation) finalement encadrée par l’intelligence collective.

L’entreprise libérée se trouve à la croisée de plusieurs théories comme le Lean Management, l’agilité, la théorie des parties prenantes, la sociocratie, l’holacratie, la démocratie…. Mais elle n’est surtout pas une anarchie. 

C’est une forme de gouvernance qui enlève le plus grand nombre de directives/contrôles pour laisser les salariés prendre des initiatives individuelles dans la réalisation de leur mission. Le management y est forcément participatif, collaboratif, coopératif laissant une part d’autonomie importante à chaque salarié.

Néanmoins, Autonomie n’est pas indépendance, une entreprise a une mission, une stratégie, des objectifs et des règles. L’entreprise libérée ne perd pas de vue ces points, elle cherche seulement à allier bien-être des salariés avec la performance de l’entreprise.

En effet, beaucoup confondent l’autonomie et l’indépendance. J’aime à dire que dans une entreprise libérée, on « joue » comme sur un stade de foot, avec des règles et des objectifs à court, moyen et long terme mais tout le monde reste autonome dans le choix de ses actions (placement, vitesse, etc.). Cette confusion a amené plusieurs entités ayant essayé l’entreprise libérée à rebrousser chemin car tout le monde s’est mis à faire comme il veut, où il veut et quand il veut.

Il est effectivement primordial que l’autorité chef de file décrive la mission stratégique de l’entreprise. Il est vital pour la réussite du concept de garantir l’espace de liberté de chacun par la définition collective des règles encadrant le fonctionnement de l’entité.

De ce cadre, car il s’agit bien de cadre, découle le sens : les salariés devant se poser la question du « pourquoi » et non plus du « comment ».

Le manager devient coach, pourvoyeur de sens, soutien à la prise de décision puisque c’est le salarié qui décide de l’affectation des moyens (embauches, investissement, changement de pratiques, etc.). L’allocation des moyens dans une entreprise libérée devient un critère majeur d’appréciation de la libération ; tout comme le prix admis du droit à l’erreur puisque qui dit autonomie, dit créativité et innovation, dit prise de risques et donc, éventuel échec – et l’adage de « la réussite est collective mais l’échec est individuel » n’a pas sa place dans l’entreprise libérée. On parle plus de responsabilisation et non pas de responsabilité.

Le postulat de base réside dans la confiance que l’on instaure au sein de l’organisation libérée et dans ses interactions. Une confiance qui se traduit par le respect de l’individu dans sa singularité et la reconnaissance de la valeur ajoutée qu’elle peut apporter à l’ensemble de l’organisation. Cette reconnaissance est même profonde puisqu’elle place chaque individu sur un même pied d’égalité en considérant que l’autre est tout aussi capable voire plus que soi-même. « C’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité.

On parle souvent de valeurs dans un organisme. Dans l’entreprise libérée, les valeurs sont partagées. Il y a une superposition parfaite des valeurs affichées et des valeurs « en acte ». 

L’entrée dans cette démarche se fait, comme tout changement, de deux manières en disruption ou en continue.

La libération d’une entreprise n’est pas un état figé, c’est une évolution constante. Elle ne se décrète pas, elle se vit. La plupart des entreprises qui se sont libérées l’ont fait par incrémentation, un cheminement de longue haleine.

Et vous, vous-êtes vous reconnus dans ce billet?

L’expérimentez-vous déjà ou souhaitez-vous le faire? Libérés, vous rapprochez-vous des principes fondateurs ou au contraire vous en êtes-vous éloignés? Vous êtes-vous arrêtés en plein chemin? ….